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通過Facebook賬戶訪問 是Facebook全球戰略的關鍵部分，但事實證明這個機會卻被浪費在瞭錯誤的執行方案上。
相信很多人對網頁上出現的 分享 功能已是習以為常，國內常見的如 分享到 微博、微信、人人等等。而Facebook采用這種功能的歷史更早。2008年5月9日，Facebook推出瞭Facebook Connect功能。
當天在給開發者社區發佈的公開信中，當時的Facebook高管Dave Morin宣佈瞭Facebook Connect這一功能的推出。
這一功能是讓第三方網站滿足社交需求，添加 login with Facebook 的用戶登錄功能，以及在網頁內容上加上 用Facebook分享 的標簽。
這一後級擴大機用途功能可以看作Facebook平臺的延伸，讓其他網站的用戶以Facebook的身份登錄，用戶可以通過這一功能將自己的信息、朋友圈等連接到任何站點上。
Facebook Connet的推出是Facebook API的一次革命性的進步，對開發者來說，不用擔心如何讓用戶登錄應用或邀請好友來體驗應用，加入Facebook Connect這一功能就能解決問題。既然能直接拿Facebook的登錄資料，還用得著讓用戶花力氣重新註冊呢?這一功能解放瞭用戶，也解放瞭開發人員。就好像谷歌是網絡的中心，Facebook也可以憑借這一功能成為所有與Facebook分享用戶的app的核心。
Connect是Facebook推出的最明智的商業舉動。但這麼多年過去，它卻成瞭被Facebook浪費的最大的機會。
問題出在Facebook沒有真正通過這一功能把Facebook的影響力擴散到整個網絡。而問題的原因，不是Facebook低估瞭Connect的強大功能或是擴展平臺的難度，而是誇大瞭Connect的短期效果：疏遠瞭開發者的同時，把希望寄托在強化Facebook的中心作用，而不是擴大Facebook的網絡影響力上。公司戰略隻把Facebook Connect看作附加而不是必須功能，這種定位上的錯誤，大大影響瞭Facebook日後的發展。
回顧當時的發展狀況，Facebook做出那樣的選擇也在情理之中。2007年下半年，微軟對Facebook投入瞭2.4億美元高額投資，公司非正式估值超過150億美元，2010年這一數字更是超過400億美元，活躍用戶數量超過5億。活躍用戶比例也引人註目：超過半數用戶每天登錄Facebook。平均用戶每個月在Facebook上登錄的時間超過700分鐘，每天平均至少發帖三條。這樣算每個月的鏈接、帖子和照片分享數量總共累計達300億條。
這樣的成績都是在Facebook的用戶體驗局限在平臺內部的前提下取得的。Facebook幾乎已經成為瀏覽器的主頁，這樣的風靡狀況助長瞭Facebook的管理層和投資者不斷膨脹的信心。但仔細想想，這種孤註一擲的態度背後是莫大的風險：人們都說不要把所有雞蛋放在同一個籃子裡，但投資者和Facebook本身恰恰就在這麼做。他們把所有的資源都押在Facebook上，所有用戶活動都是在Facebook主站內部(網頁或是移動app客戶端)進行的，這意味著什麼?任何對Facebook用戶體驗的影響，都會對Facebook整體造成威脅。
但在當時的情況下，沒有人覺得這麼做是個問題。回顧Facebook的發展歷史，尤其在為2012年5月IPO準備階段，人們註意到的Facebook的失策通常局限在移動客戶端發展不力上，尤其是移動廣告方面，承受瞭較多的壓力。2012年Facebook作為廣告公司的角色，讓外界分析擔心移動用戶與網頁用戶相比，對廣告的包容度可能更小，廣告在移動平臺上的點擊率也可能受挫。Facebook在移動廣告業務上的沉默態度似乎也從側面印證瞭這一猜測。
但Facebook完全有機會避免陷入這一被動局面。2010年就有超過50萬的開發工程師使用Facebook的API，從時間上考慮，到2012年上市時，Facebook應當已經完成向其他站點和app融合的過程。但事實上，之所以沒有實現平臺擴展，很大程度上要歸因於Facebook自身。
起初Facebook面向所有開發者推出API，分享Facebook社交地圖的優厚利益掀起瞭開發者使用該平臺的熱情。Zynga就是最早成功的開發商之一，完全通過Facebook註冊。開發者力圖往自己的應用中引入社交元素，而在當時，所謂的社交元素幾乎等同於和Facebook掛鉤。
但這種興奮局面並沒有持續多久。開發者希望應用Facebook的用戶基礎，但後者卻開出瞭天價合作費用，提出把合作方的營收按三七分。這種要求在移動應用行業顯得極為過分，尤其是對iOS平臺發佈遊戲的開發者，他們不僅要給蘋果分三成，還要給Facebook再分三成，即便隻是用Facebook作為登錄手段，也同樣要接受對方開出的添加合作費。風投公司Benchmark的合夥人Bill Gurley就表示：這種利益分攤方式 打擊瞭整個遊戲產業對Facebook平臺的熱情，對Facebook來說，再難創造從前那樣的加盟吸引力和強大動力。
問題並不像看上去那麼簡單，遊戲產業是移動應用營收的大頭，並且最近仍以每年66%的均速增長。失去移動遊戲群體的支持實際上相當於失去瞭移動產業的支持，Facebook這樣做實在是太得不償失。
當時Facebook已經拒絕過一些開發者的合作請求，雖然API仍然被廣泛使用，但對使用接口的應用的發展，Facebook卻采取打壓的政策，關閉API接口抑制其過度發展，或者買下應用把功能歸並到Facebook中。2011年Facebook終止瞭與很多當時熱門應用的合作，包括Goodreads，Photo Effect，Social Interview。Facebook對於這種做法並沒有給出太多解釋，不論是應用開發者還是應用上百萬的用戶，都被不明不白的擺瞭一遭。Goodreads的CEO Otis Chandler後來設法恢復瞭用Facebook登錄的功能，但他對科技博客GigaOm表示，這段經歷讓他認識到 Facebook給應用開發者施加的巨大壓力。
Facebook像君主一樣在平臺合作者面前高高在上，這種姿態不僅對合作無益，而且也影響瞭Facebook的影響力。歷史經驗反復證實，與計劃經濟相比，自由經濟下的創業者和發明者能做出更好的表現。Facebook卻選擇瞭前者，並且認為自己這麼做是為瞭開發者，方便他們的用戶登錄應用，因此應用的收益也應當算給Facebook一份。面對這樣的壓力，無形中壓抑瞭Facebook本可以獲得的創新機會，開發者的創業激情全都貢獻給瞭iOS和安卓平臺。越來越多的開發者覺得和Facebook合作不僅沒有必要，而且徒增煩惱。當時的情況和2008年Connect剛推出時相比已是大相徑庭。
而Facebook又在糾結一個更空洞的認證問題：什麼才叫 Facebook用戶身份 ?這些用戶在用Facebook的時候更關心什麼?他們登錄瞭Facebook是為瞭看主頁還隻是為瞭方便查看其他應用?Facebook在鞏固自己品牌上的力度不夠，導致Facebook的用戶體驗和其他社交應用體驗並沒有太大的差別。用蘋果產品可能會有種 蘋果style ，谷歌也有自己的style，但用Facebook卻不能讓人感到它特有的style。Facebook是用戶生活的一部分，但卻更像是一種手段而不是目的本身。如果從社交網絡的短暫興起歷史中能總結出什麼，其中明顯有一點，就是總會有更新、更快、更好的產品等著用戶發現。用戶的目的隻是相互溝通，對於通過什麼媒介分享信息則並不會去刻意選擇，Facebook隻是手段的一種而已。在這個問題上的定義失敗已經讓Facebook失去瞭更年輕一代的支持。青少年引領數字時代的趨勢，失去他們的喜愛意味著緩慢衰落的開始。
對於這一點，Facebook比誰都更清楚。公司不惜重金想盡各種辦法提高青少年用戶的參與度，什麼應用在青少年群體中受歡迎，Facebook就花大力氣引入或者買下。比如用10億美元收購照片分享應用Instagram(雖然這一交易在當時引起諸多爭議)，最近又出價190億美元收購即時聊天應用WhatsApp，意欲彌補自己在移動聊天應用上的短板，WhatsApp也因此被稱為第二個Instagram。但如果Facebook不能從提高自身價值開始，給用戶 Facebook身份 以更多意義，那麼收購再多的應用也隻是從形式上的修補，對解決問題本身無濟於事。
最近人們都在關註Facebook收購WhatsApp這筆交易，而對其關閉Facebook.com郵箱的決策則較少有人關註。官方給出的理由是該項服務的使用率太低。郵箱服務存在瞭三年之久，Facebook為用戶提供創建以@facebook.com後綴的郵箱。官方表示如今 Facebook的郵箱服務似乎已經違背其初衷。本來是希望方便用戶接受好友郵件信息，現在卻被大量賬單或通知充斥。 郵箱無人問津其實和當初Connect功能定位推廣失策不無關系，如果當時把Facebook的用戶群體被更多的用戶分享，那麼註冊使用這一後綴的用戶自然也會水漲船高。想想一下，如果不是當時推廣受到主觀限制，很有可能Faceb擴大機濾波電容ook身份能做的事情要多得多。比如登錄Instagram、WhatsApp，此外還能用該賬戶進行線上支付，如信用卡、PayPal賬戶、或其他認證通用的賬戶。雖然這麼做可能會讓Facebook的主站點流汽車重低音電容失一部分用戶流量，但無疑能把Facebook平臺真正做成跨領域的成熟平臺。
對Facebook來說，或許亡羊補牢，為時不晚。但目前公司的戰略舉措十分脆弱，照這樣下去，目前執行的購買思路將無力支持。目前還是遵循著打補丁的思路，一旦出現大傢喜愛的應用，Facebook就會購買下來占為己有。但這樣的做法是消耗性的，需要數十億美元的資金成本做為基礎。如果不能及時做出改變，那麼市場上出現 紮克 是遲早的事情 這裡我要說的紮克不是現在Facebook的紮克，而是創造出當年Facebook那樣成功企業的下一個 紮克 。如果這樣一位充滿智慧、自信滿滿的年輕創業者，能夠更有遠見卓識地回避Facebook當年采取的買斷做法，或許Facebook即便犧牲一時的主站流量，也能從Connect這樣的應用中攢足勁頭。
原作者介紹：Jon Nathanson，活躍在舊金山和洛杉磯地區的技術編輯，初創公司投資者與戰略顧問。
（via slate 譯/快鯉魚）
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